Une marque, plusieurs points de vente : 7 conseils d'experts pour assurer la cohérence des marques de beauté et de bien-être

Qu'une enseigne compte 15 ou 500 établissements, les clients s'attendent à vivre la même expérience dans chacun d'entre eux. Mais les propriétaires et les équipes chargées de la mettre en œuvre n'accueillent pas toujours favorablement les nouvelles enseignes, les nouvelles normes ou les nouveaux systèmes. Comment garantir la cohérence de l'image de marque dans de nombreux établissements alors qu'il n'est pas possible de se contenter de donner des ordres ?

Lors d’une table ronde intitulée « Une marque, plusieurs sites » organisée dans le cadre d’Innergize 2026, la conférence annuelle de Zenoti destinée aux acteurs du secteur de la beauté, du bien-être et du fitness, trois PDG – deux à la tête de réseaux de franchise (FS Cut & Color et Cookie Cutters) et un dirigeant de cliniques en propre (Genesis) – ont expliqué comment ils veillaient à ce que chaque site respecte l’identité de la marque. La conclusion ? La cohérence repose moins sur des règles que sur l’influence, l’observation et la culture. 

Les experts :

• Kimberly Amadon, PDG du groupe Dessange Amérique du Nord. Coiffeuse de formation, forte de plus de 20 ans d'expérience dans le secteur de la beauté, elle pilote la modernisation de FS Cut & Color, anciennement Fantastic Sams, une franchise comptant plus de 500 salons.
• Neal Courtney, PDG de Cookie Cutters Haircuts for Kids. Il dirige cette franchise depuis 2014 et était auparavant à la tête de Famous Brands International, la société mère de Mrs. Fields Cookies et de TCBY.
• Le Dr Alex Spinoso, médecin et titulaire d'un MBA, cofondateur et PDG de Genesis Lifestyle Medicine. Il a contribué à la création de plus de 50 cliniques accueillant plus de 125 000 patients et dirige un réseau national de cliniques appartenant à l'entreprise, spécialisées dans la perte de poids sous surveillance médicale, l'esthétique et le bien-être.

Jim Lain, directeur des opérations de Regis Corporation, la société mère d’ Supercuts, SmartStyle et Cost Cutters, a animé la discussion. Voici six conseils qu’ils ont partagés pour préserver la cohérence d’une marque lorsqu’il n’est pas possible de se contenter de donner des ordres.

1. Influencer le changement plutôt que de l'exiger

Lorsque FS Cut & Color a abandonné le nom « Fantastic Sams », la PDG Kimberly Amadon a choisi de ne pas imposer ce changement d'image de marque. Son approche consiste à « influencer le changement, et non à l'imposer ».

Lorsque Lain lui a demandé ce qui lui avait permis de cerner où se situait la véritable ligne de démarcation, elle a évoqué le cas d’une styliste-propriétaire de longue date qui avait grandi au sein de la marque pendant plus de 30 ans et qui avait fondu en larmes lorsqu’on lui avait annoncé que son enseigne devait changer. Pourtant, cette propriétaire avait fait évoluer son salon au rythme de la marque. À l’inverse, d’autres propriétaires ont accroché la nouvelle enseigne sans rien changer à l’intérieur. Amadon a compris que la différence ne résidait pas dans le logo, mais dans les comportements au sein du salon.

Son équipe de terrain consacre donc désormais 80 % de son temps aux 20 % de propriétaires disposés à changer. Ce sont leurs résultats qui font la différence, et le reste du système suit à mesure que la nouvelle se répand.

2. Commencez par les chiffres, puis examinez les comportements qui se cachent derrière eux

Jim Lain a demandé ce qui se passe lorsque la stratégie d’entreprise et la perception qu’a un propriétaire local de son marché s’opposent. Neal Courtney, PDG de « Cookie Cutters Haircuts for Kids », qui se décrit comme un « spécialiste du big data », laisse les faits trancher. Il fournit aux franchisés des modèles assistés par l’IA afin que chaque discussion sur la rentabilité, le marketing ou le recrutement parte d’une base commune, puis s’efforce de proposer à chacun un à trois plans d’action à réévaluer chaque trimestre. Environ 80 % de ses échanges avec les propriétaires portent sur la gestion du personnel.

Le Dr Alex Spinoso, de Genesis Lifestyle Medicine, a appris cette leçon à ses dépens. Les salles de dépilation au laser de ses cliniques étaient complètes du matin au soir dans ses 13 établissements, mais l’analyse des chiffres de chaque appareil a révélé que ce service était déficitaire. Genesis a donc décidé d’y renoncer, a recentré sa stratégie marketing et a vu son chiffre d’affaires progresser.

Les chiffres ne reflètent toutefois qu'une partie de la réalité. L'équipe de terrain d'Amadon observe les comportements qui alimentent les tableaux de bord, à l'instar d'un entraîneur qui corrige ses joueurs depuis la ligne de touche. Amadon et Spinoso ont tous deux trouvé leur propre façon de percevoir leurs marques à travers les yeux d'un client, sans se faire remarquer.

« Onpeut passer la journée à consulter des tableaux de bord et à analyser des chiffres. Mais ce sont les comportements qui déterminent ces chiffres, et on ne peut pas les cerner si l’on n’est pas sur le terrain avec ses équipes.

— Kimberly Amadon, PDG, Dessange Group NorthAmerica »

Kimberly Amadon et Neil Courtney sur scène lors de l'Innergize 2026

3. Restez dans votre domaine et privilégiez une communication simple

Avant que Neal Courtney ne rachète Cookie Cutters, son épouse, Alexis, avait développé six franchises qui figuraient toutes dans le top 10 du réseau. Lain lui a demandé ce que cette expérience, vécue depuis la table de la cuisine, avait appris à Courtney sur les erreurs commises par le siège social. Sa réponse : « Il faut rester dans son domaine de compétence. » Lorsqu’ils ont racheté la marque, Alexis s’est chargée des aspects opérationnels et lui de la stratégie, de sorte qu’il n’y avait aucun chevauchement ni double emploi.

Le changement le plus marquant a été l’intensité de ses échanges avec les propriétaires. Chez Famous Brands, il comptait 215 employés et 1 300 franchisés, mais ne s’adressait jamais aux franchisés au quotidien. Aujourd’hui, explique-t-il, dialoguer avec les franchisés constitue l’essentiel de son travail. Selon Courtney, « la communication est la flèche numéro un de notre carquois », et elle doit être rationalisée, tant au sein de l’équipe qu’avec les propriétaires.

Lain a abondé dans ce sens, soulignant que même avec 380 franchisés chez Regis, les longs e-mails ne fonctionnent pas ; il explore donc les podcasts générés par l'IA et d'autres formats plus captivants.

4. L'expérience, c'est votre produit, alors allez la vivre !

Lain a ensuite demandé à chaque dirigeant à quand remontait la dernière fois où il avait fait l’expérience de sa propre marque comme le ferait un client, s’inspirant de l’émission de télévision « Undercover Boss ». Amadon a admis qu’elle n’avait pas bénéficié de services dans un salon récemment, car elle est coiffeuse et se coiffe souvent elle-même. À la place, elle organise des réunions avec les propriétaires dans la salle d’attente de leur salon, où tous deux « disparaissent » pour observer ce que voient les clients, toujours à la recherche de réussites à célébrer.

Spinoso est trop reconnaissable pour se faire passer pour un client lambda, car son visage apparaît dans la boucle vidéo du hall d’accueil des cliniques ; il envoie donc des amis aux quatre coins du pays pour passer au crible l’accueil et le service. Il forme ses équipes en s’inspirant de ce qu’il a appris au Ritz-Carlton : les clients veulent un service irréprochable, rapide et souriant.

Courtney a expliqué que cet écart se manifeste entre les propriétaires-exploitants et les propriétaires qui n’ont pas mis les pieds dans leur magasin depuis un an. Lorsque la qualité de l’expérience baisse, les familles reviennent pour les fêtes et la rentrée scolaire, mais pas entre ces deux périodes.

« Ce quenous proposons dans nos salons, ce n’est pas nécessairement une coupe de cheveux. C’est une expérience pour l’enfant. Notre objectif ne se limite pas à la coupe de cheveux, mais vise à renforcer l’estime de soi. Il s’agit d’aider les enfants à se sentir bien dans leur peau lorsqu’ils quittent le salon.

— Neal Courtney, PDG de Cookie Cutters Haircuts forKids »

Sur scène à Innergize 2026 : Neal Courtney, PDG de Cookie Cutters Haircuts for Kids

5. Demandez à votre équipe de proposer des solutions, et pas seulement de soulever des problèmes

Chaque clinique Genesis appartient à l’entreprise et fonctionne selon ce que Spinoso appelle le modèle « 1-3-1 » : toute personne confrontée à un problème peut s’adresser à n’importe quel responsable, à condition de proposer trois solutions possibles et d’en recommander une. Il a emprunté cette idée à l’approche de communication en « treillis » de Toyota, qui permet aux employés de contourner une hiérarchie stricte. Les responsables cessent de résoudre les problèmes de tout le monde, et les employés prennent en main la recherche de solutions.

Lain s'est demandé si ce concept pourrait fonctionner dans un système de franchise, où les propriétaires ne sont pas des salariés.

M. Spinoso a déclaré que cette méthode s’adaptait bien à la franchise, car ce sont les propriétaires et les équipes d’accueil qui sont sur le terrain. Les dirigeants du siège, a-t-il expliqué, peuvent lancer un nouveau système ou une mise à jour d’IA contre laquelle le personnel d’accueil finira par se heurter, et ils n’apprendront pas comment le faire fonctionner s’ils ne vont pas discuter avec cette personne. M. Lain a ajouté que de plus en plus de franchiseurs rassemblent les propriétaires dans des forums conçus pour la génération d’idées plutôt que sous la forme de conseils consultatifs.

Le raisonnement de Spinoso à l'intention des franchiseurs : les propriétaires travaillent pour eux-mêmes ; aidez-les donc à réussir et ils feront « tout leur possible » pour vous.

6. Oubliez le mot « conformité » et préparez-vous à une sortie digne

Lain a soulevé la question de savoir comment faire respecter les normes de la marque sans perdre de franchisés, en soulignant qu’un franchisé lui avait récemment confié que le mot « conformité » ne passait pas bien. Courtney et Amadon étaient tous deux d’accord : c’est un mot mal vu dans le secteur de la franchise.

Courtney a qualifié la franchise de « modèle où tout le monde y gagne », dans lequel le franchiseur ne peut réussir que si ses franchisés réussissent. Selon lui, ce terme ne devrait pas être utilisé du tout, car si un franchisé ne respecte pas les règles, c'est lui aussi qui est en défaut. Il a également souligné que les 20 % de franchisés les moins performants sont souvent ceux qui enfreignent les règles ou compliquent inutilement les choses.

Amadon est en train de redéfinir les normes de FS Cut & Color après des années durant lesquelles la marque a perdu son identité. Son équipe a passé ces deux dernières années à écouter et à expliquer le pourquoi de ces changements. Il est désormais temps de passer à l'action, car un propriétaire incapable de recruter des coiffeurs n'a peut-être pas modernisé l'image de son salon depuis vingt ans, et ce sont les nombreux petits détails qui font la différence dans une entreprise.

Les deux dirigeantes ont également indiqué que certains propriétaires ne seraient pas adaptés. Amadon a mis en place un processus de départ qui n’existait pas auparavant, afin que toute personne quittant l’entreprise puisse le faire dans la dignité, et elle n’a pas encore eu à y recourir. Courtney privilégie elle aussi un départ en douceur, où tout le monde y trouve son compte, et souhaite écarter les avocats de la discussion aussi longtemps que possible.

« Tout le mondecherche cette grande idée qui va transformer son entreprise. Mais ce n’est pas quelque chose d’extraordinaire. Ce sont toutes ces petites choses. C’est la mise en œuvre de toutes ces petites choses qui va transformer votre entreprise.

— Kimberly Amadon, PDG, Dessange Group NorthAmerica »

7. Faire des valeurs fondamentales le système d'exploitation

Lorsque Lain a demandé comment ces principes se concrétisaient dans une entreprise du secteur médical, Spinoso a sorti une carte de visite en métal de sa poche. Chaque employé de Genesis en reçoit une, sur laquelle figure le nom de l’entreprise d’un côté et ses valeurs fondamentales – notamment la responsabilité, le service client, le travail d’équipe et l’intégrité – de l’autre. Ces valeurs sont prises en compte lors des entretiens d’embauche, et les primes dépendent non seulement de la réalisation des objectifs de vente, mais aussi du respect de ces valeurs.

Il a cité le Ritz-Carlton, où sa femme a travaillé par le passé, comme modèle pour perpétuer ces valeurs. Chaque journée y commence par une brève réunion au cours de laquelle l'équipe choisit une valeur fondamentale, discute de la manière de la mettre en pratique et rend hommage à un collègue qui l'a incarnée la veille. Tous les établissements Ritz-Carlton à travers le monde abordent la même valeur ce jour-là.

Lorsqu'un problème survient, comme une clinique sale ou un coéquipier qui ne participe pas à l'accueil des patients sans rendez-vous, il ramène la discussion sur une valeur plutôt que sur la personne.

« J’apprends àmes responsables à définir un problème qui les dépasse. Ainsi, ce n’est jamais “toi contre moi”, mais “nous contre ce problème”. Bon, vous avez un problème de chiffre d’affaires. Attaquons-nous à ce problème de chiffre d’affaires. Comment pouvons-nous travailler ensemble pour le résoudre ?

— Dr Alex Spinoso, cofondateur et PDG de Genesis LifestyleMedicine »

Le Dr Alex Spinoso sur scène lors de la table ronde « Une marque, plusieurs sites » à Innergize 2026

Conclusion

Qu'ils dirigent des franchises ou des cliniques en propre, ces trois dirigeants ont tous affirmé que la cohérence naissait de l'écoute, de la présence sur le terrain et du fait de lier chaque norme à un objectif commun, et non de directives imposées.

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