Le nouveau modèle hybride : 6 conseils d'experts pour proposer de nouveaux services sans perdre de vue votre cœur de métier

Les salles de sport proposent désormais des soins de récupération, les spas médicaux se tournent vers le bien-être holistique et les salons de massage associent les thérapies manuelles à des traitements utilisant des appareils.

Les secteurs de la beauté, du bien-être et du fitness tendent de plus en plus à se confondre. Les offres de services dépassent les frontières traditionnelles, mais multiplier les prestations ne garantit pas toujours le succès.

Alors que les entreprises du secteur de la beauté et du bien-être ne devraient enregistrer qu’une croissance de 2 % en chiffre d’affaires à périmètre constant, selon les données présentées lors du salon Innergize 2026, de nombreux dirigeants se posent la même question : faut-il ajouter de nouveaux services pour relancer la croissance, et si oui, lesquels ?

Lors de l'édition 2023 d'Innergize, trois PDG ayant déjà franchi cette étape sont montés sur la scène principale pour participer à une table ronde intitulée « Le nouveau modèle hybride : redéfinir les modèles économiques du bien-être ». Leur réponse n'a pas été « en faire plus ». Il s'agissait plutôt de s'appuyer sur la confiance déjà acquise, de rester extrêmement sélectif et d'être honnête quant au coût de la transformation.

Les experts :

• Carrie Julier, PDG de SEV Laser. SEV Laser, surtout connue pour ses services d’épilation au laser, exploite un réseau de 76 établissements en propre. Spécialiste de la création et de la gestion de marques, Carrie Julier a dirigé des équipes à la croisée de l’hôtellerie, du bien-être et du luxe au sein de marques phares du secteur, notamment Orangetheory Fitness et LVMH.
• Ryan Rose, PDG de VIO Med Spa. Fort d'une vaste expérience dans le domaine de la franchise et de la restauration, M. Rose dirige l'un des plus grands franchiseurs de spas médicaux mono-marque aux États-Unis. L'activité de VIO s'articule autour des produits injectables, qui représentent environ 65 % de son chiffre d'affaires.
• Shane Evans, cofondateur et PDG de Heights Wellness Retreat. Pionnier du secteur des franchises de bien-être fonctionnant sur le principe d'un abonnement, M. Evans a cofondé « Massage Heights » en 2004, a développé le réseau jusqu'à compter plus de 140 centres, et procède actuellement à la conversion de chaque établissement en « Heights Wellness Retreat », une marque d'accueil axée sur la longévité.

La table ronde était animée par Julian Barnes, cofondateur et PDG du BFS Network, une société spécialisée dans l’accélération de la croissance et les études de marché pour le secteur de la beauté, du fitness et des soins personnels.

Voici six enseignements tirés de cette discussion que vous pourrez mettre en pratique avant de prendre votre prochaine décision concernant un nouveau service.

1. Développer la relation et mériter le droit de la développer

Lorsqu'on lui a demandé ce que signifiait « le nouveau modèle hybride » au quotidien, Carrie Julier n'a pas évoqué le matériel ni les salles de soins. Elle a parlé du client. « Pour nous, le nouveau modèle hybride consiste à approfondir la relation plutôt qu'à élargir la gamme de prestations », a-t-elle déclaré.

Cette façon de penser lui vient de son expérience chez Orangetheory. La marque propose un programme d’entraînement unique, mais l’articule autour de cinq aspects du bien-être, notamment la nutrition, la récupération et les liens sociaux. La leçon à retenir, selon les mots de Julier : « Il n’est pas forcément nécessaire d’élargir l’offre de produits pour élargir la proposition de valeur. »

Shane Evans a commencé par examiner le portefeuille des clients. En analysant les données de Heights, elle a constaté que les adhérents dépensaient déjà ailleurs pour des services de bien-être et que le chiffre d’affaires de la catégorie « massages » stagnait. En tant que franchiseuse, a-t-elle expliqué, son devoir est d’aider les franchisés à gagner de l’argent, et de simples services supplémentaires qui « ne changent rien à la situation » n’allaient pas suffire.

Ces trois dirigeantes ont bâti leur entreprise autour d’un seul service, qu’elles ont su offrir de manière exceptionnelle avant d’y ajouter quoi que ce soit d’autre. Pour Mme Evans, il s’agissait de la massothérapie : pratique, abordable, professionnelle et soutenue par un système solide de recrutement et de gestion des plannings. La confiance était le véritable atout. « Nous comptons en moyenne 1 200 adhérents dans chacun de ces établissements », a-t-elle déclaré, « et ces 1 200 adhérents nous font confiance en privé. Ils nous confient leur santé. Ils nous confient leur corps. »

Shane Evans, cofondateur et PDG de Heights Wellness Retreat, sur scène lors de la conférence Innergize 2026

« N’importe quipeut aller suivre une thérapie par la lumière rouge, une cryothérapie ou n’importe quel autre traitement, n’importe où. Il n’y a pas de lien émotionnel avec les machines. C’est avec les gens qu’il y a un lien émotionnel.
- Shane Evans, cofondateur et PDG de Heights WellnessRetreat »

2. Soumettre chaque nouveau service à un contrôle rigoureux

Chaque opérateur se voit proposer un flot incessant de « prochaines grandes innovations ». Julier et Rose ont chacun décrit une méthode rigoureuse permettant de déterminer lesquelles méritent d'être retenues.

Les quatre objectifs de Julier chez SEV :

1. Protéger l'essentiel. Pouvons-nous y parvenir sans nuire à l'efficacité de l'épilation au laser ?
2. Élargir la proposition de valeur. S'agit-il d'un prolongement naturel des problèmes que nos clients nous confient déjà de résoudre ?
3. Adapter le modèle. Pouvons-nous le mettre en œuvre sans créer une deuxième entreprise au sein même de l'entreprise ?
4. Il faut mériter cette chambre. Le bénéfice est-il réellement supplémentaire, ou ne faisons-nous que remplacer un service par un autre au sein de la même chambre ?

« Le fait d’ajouterun nouveau service ne nous autorise pas à baisser la qualité de nos prestations en matière d’épilation au laser.
- Carrie Julier, PDG de SEVLaser »

L'approche de Rose chez VIO : un Conseil consultatif de l'innovation examine le flux constant de propositions et n'en retient qu'une petite partie. La rentabilité est la priorité absolue : un nouveau service doit avoir un impact significatif sur le chiffre d'affaires global du groupe sans cannibaliser les revenus existants. Ce n'est qu'ensuite qu'il fait l'objet d'une évaluation de son efficacité médicale.

3. Un esprit confus n'achète pas

Une offre de services plus large peut être source de confusion, et la confusion coûte cher. Julier a indiqué que les études menées par SEV sur le comportement des consommateurs montrent que le sentiment de surmenage est l’état d’esprit le plus répandu au sein du vaste marché potentiel qu’elle n’atteint pas encore.

C’est ce qui détermine la manière dont SEV évalue les nouveaux traitements. Cela évite de proposer cinq solutions à un même problème et permet à son équipe d’affirmer clairement : « Pour ce problème, voici la meilleure solution. » Les clients viennent vous voir parce qu’ils recherchent un expert, pas un menu. « Un esprit confus n’achète pas », a-t-elle déclaré. « Et un esprit confus ne vend pas bien non plus. »

L'éducation constitue l'autre volet de la réponse. L'équipe de Rose a transformé la majeure partie du contenu social de VIO destiné au grand public en informations éducatives visant à démystifier les idées reçues, en expliquant à quel point les traitements peuvent être rapides et dans quelle mesure les résultats s'obtiennent à domicile. Les consommateurs ont autant besoin d'être informés que le personnel d'accueil.

4. Reconstituez votre équipe et définissez clairement votre stratégie commerciale

L’ajout de services modifie le profil des personnes à recruter. Mme Evans a expliqué que l’accueil à l’ Massage Heights ne nécessitait pas beaucoup d’efforts de persuasion. À Heights Wellness Retreat, les membres de l’équipe doivent s’enquérir des objectifs des clients, leur expliquer les avantages des différentes modalités proposées et leur recommander des parcours personnalisés. Elle recrute désormais des profils issus du secteur des clubs de sport, et a constaté que certains employés d’accueil qui excellaient auparavant ne correspondent plus au profil recherché aujourd’hui.

Julier a décrit un moment de clarté radicale. Après 12 à 18 mois passés à utiliser des mots comme « éduquer » et « conseiller » sans être entendue, SEV a organisé une réunion générale au cours de laquelle la direction l’a dit sans détour : les valeurs de la marque n’ont pas changé, mais il y a désormais une dimension de performance, et la vente fait partie du métier. L’une des collaboratrices les plus réticentes, une infirmière employée depuis plus de dix ans chez SEV, l’a remerciée par la suite d’avoir clairement défini les attentes.

Son conseil : veillez à ce que le message soit cohérent à chaque point de contact.

Carrie Julier, PDG de SEV Laser, intervient lors de la conférence Innergize 2026

« Si, lors du recrutement, on met en avant l’accueil, puis que les équipes de formation parlent de formation, et que soudain, les ventes apparaissent dans un tableau de bord, nous avons perdu la confiance de nos équipes.
- Carrie Julier, PDG, SEVLaser »

Rose a ajouté que les données permettent d'identifier les points faibles du processus de vente. Chez VIO, les taux de conversion des nouveaux clients varient de 98 % dans les meilleurs établissements à seulement 10 % dans les moins performants. Un écart aussi important met en cause la réception, les prestataires, voire les deux.

5. Définir les tarifs et les formules d'abonnement en fonction de l'ensemble du modèle

Les intervenants misent tous sur les revenus récurrents, mais chacun les organise différemment.

• SEV propose trois formules simples : des prestations ponctuelles, des forfaits ou un abonnement, offrant un meilleur rapport qualité-prix aux clients qui s'engagent à venir régulièrement. Au cours des deux ans et demi écoulés, l'entreprise est passée d'un chiffre d'affaires composé à 100 % de prestations ponctuelles à une répartition d'environ 50/50 entre prestations ponctuelles et abonnements.
• VIO repose sur ses abonnements, qui représentent environ 70 % de son chiffre d'affaires à l'échelle du système. L'entreprise a simplifié son offre d'abonnement afin de réduire les frictions et concentre le lancement de ses formules sur quelques moments clés de l'année.
• Heights Wellness Retreat tire environ 75 % de son chiffre d'affaires des cotisations de ses adhérents. Les adhérents peuvent choisir entre des soins manuels, des technologies de bien-être ou une combinaison des deux ; les forfaits à la journée et les forfaits de deux semaines permettent aux adhérents bénéficiant déjà de massages d'essayer ces technologies et de mettre en place une routine.

6. Faites preuve de rigueur et soyez honnête quant au coût réel

Lorsqu’on lui a demandé quelle était la seule chose que les dirigeants n’apprenaient qu’après l’avoir vécue, Rose a répondu : « Être discipliné. » VIO a gagné en intelligence, a-t-il expliqué, en disant « non » plus souvent que « oui », et en s’assurant qu’un service apporte bien la valeur ajoutée escomptée plutôt que de suivre une tendance. Son équipe a également investi en prévision de la croissance, en recrutant des talents de haut niveau avant même que la part de main-d’œuvre ne le justifie, car la transformation commence au siège. « Le talent fait la différence », a-t-il déclaré.

Ryan Rose, PDG de VIO Med Spa, sur scène

« Faitespreuve de rigueur dans votre approche et assurez-vous qu’elle apportera bien la valeur ajoutée que vous en attendez, plutôt que de vous contenter de suivre une tendance.
- Ryan Rose, PDG de VIO Med Spa. »

Mme Julier a conclu en soulignant la mise en garde la plus importante. Les structures s’effondrent lorsque les dirigeants ne font pas preuve de réalisme quant à l’investissement nécessaire en matière de formation continue et de recrutement, ou quant au nombre d’adhérents auquel ils peuvent s’attendre. « Soyez honnêtes avec vous-mêmes », a-t-elle déclaré. Envisagez également le scénario le plus pessimiste : que se passera-t-il si la mise à l’échelle prend beaucoup plus de temps que prévu ? Les coûts comprennent l’investissement financier, le capital humain, le temps et les dépenses marketing.

Conclusion

Les intervenants dirigent des entreprises très variées, allant de l'épilation au laser aux traitements par injection, en passant par les massages et les technologies dédiées au bien-être, mais leurs conseils vont dans le même sens : identifiez les domaines pour lesquels vos clients vous font déjà confiance, veillez à ce que chaque nouveau service fasse ses preuves, et prévoyez le coût réel du changement.

Vous souhaitez découvrir comment d'autres dirigeants développent leurs marques ? Découvrez-en plus sur Innergize 2027.